La transmisión de conocimiento y valores que una empresa que cede sus derechos de explotación presta a otra es un beneficio. Pero la rigidez que implica este modelo de negocio supone una ventaja para los comercios independientes.

Paloma García y Coral Navarrete decidieron, hace un año, montar un franquicia de eventos. Como ya había muchas agencias que se dedican a la planificación de actos, las dos socias apostaron por la organización americana Plan Ahead Events. El reto que se han marcado, a diferencia de otros empresarios que buscan en esta forma de negocio el éxito asegurado, es transformar y adaptar sus servicios al mercado español. Para ello, cuentan con el respaldo de la central, que les ayuda a consolidar su estrategia, a través de servicios como la información y la experiencia de otros profesionales que llevan más años en el sector.

Al igual que García y Navarrete, muchos pequeños y medianos empresarios optan por la franquicia por las ventajas que les ofrece, como productos con un coste más reducido, promociones y campañas de márketing a nivel nacional, entre otras. Sin embargo, hay quien decide ser independiente, entre otras razones, porque tiene más libertad para adoptar decisiones sobre su establecimiento. “La cuestión clave es saber qué modelo de negocio se quiere potenciar”, aclara el profesor de márketing y estrategia del instituto ESIC, Javier Rovira.

El carácter creativo o no del empresario juega un papel trascendental en la selección de su establecimiento. Para el presidente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Xavier Vallhonrat, ninguna fórmula tiene más ventajas que otra, sino que depende de cada persona: “Si tienes iniciativa y capacidad empresarial, es mejor la franquicia. Pero si eres individualista no disfrutarás, porque considerarás esta fórmula de negocio como una intromisión”.

La franquicia es una forma inteligente de compraventa, pero antes de lanzarse a ella conviene comprender qué significa, cuánto cuesta y qué aporta al mercado. Además, según explica el profesor del IE Business School Manuel Bermejo “hay que tener en cuenta otros factores, como el sector de trabajo, la ciudad, el público potencial y las condiciones que establece el franquiciador”.

• Estrategia definida. Los productos, los precios, la búsqueda de proveedores, la configuración de software, el diseño y la creación de herramientas de márketing, los argumentarios de venta e, incluso, la plantilla de trabajadores son algunas partidas que están probadas por la central y, por tanto, funcionan. Una nueva franquicia ahorra tiempo y dinero, porque a medida que aumenta el número de unidades los costes se reducen para la red, que tiene cada vez más actividades centralizadas. Por el contrario, un autónomo realiza varios cambios hasta que da con un modelo de negocio viable. Por ejemplo, si una pequeña hamburguesería estipula el precio de su producto a tres euros y no vende, seguramente lo bajará y cambiará determinados ingredientes. El propietario de un negocio independiente “se lleva muchas bofetadas hasta que da con la tecla acertada”, manifiesta el sociodirector de FDS Group, Miguel Soler. “Encontrar el local adecuado, promocionar la marca y dar con la ecuación coste-beneficio resulta complicado porque no tiene el potencial de una multinacional”, añade.
• Transmisión de conocimiento. Para tener éxito y ser competitivo, saber cómo hacer las cosas en una compañía es fundamental. Por ejemplo, si un empresario se quiere dedicar a la restauración pero no tiene experiencia, el franquiciador se la da. Le imparte formación sobre cómo montar el negocio, vender y promocionar el artículo y prestar sus servicios para ser más productivo. Según el profesor Bermejo, el problema para adquirir destrezas es si se trata de una franquicia nueva: “Las grandes aportan valor, pero hay que analizar qué elementos diferenciadores atribuyen las pequeñas”. La mayoría de los negocios independientes no dispone de equipos de innovación y desarrollo, de márketing, asesores de comunicación, comerciales que buscan proveedores y arquitectos, pero tampoco tienen que pagar por usar y explotar una patente o una marca. Las franquicias, además de pagar unos cánones de entrada, tienen que remunerar todas las regalías a las que tienen derecho. Aun así, Vallhonrat asegura que “con estas retribuciones los negocios son más rentables”.
• Marca. Este elemento aporta seguridad y confianza a los clientes. No obstante, si se trata de un negocio independiente, los consumidores tienen más miedo a arriesgarse a probar nuevos productos y servicios. Es decir, que si una persona abre un McDonald’s, sus ventas están prácticamente aseguradas, ya que tiene el respaldo de una compañía reputada. Ante este escenario, el autónomo tiene que hacer un doble esfuerzo, darse a conocer para ganarse al público.
• Rigidez. Los autónomos tienen total libertad para adoptar decisiones en su negocio, ya sea sobre los horarios, el artículo, la decoración o los procesos de trabajo. Sin embargo, las corporaciones que tienen los derechos para utilizar el producto o nombre comercial de una compañía deben seguir sus directrices, como por ejemplo cumplir con un nivel de facturación.
• Costes reducidos. No es lo mismo ir a comprar para una tienda que para una red de 1.000 comercios. Los precios bajan y el margen sube. El empresario que trabaja por cuenta propia tiene más dificultades para conseguir las mismas condiciones
• Relación contractual. El franquiciado tiene que cumplir unos requisitos, pero las normas no son inamovibles.